成长的足迹系列报道
南京佳建的慢钱模式
赚快钱必有隐患，慢钱模式看似愚钝，但这有这样公司才能健康发展
电脑商报记者 张戈
每次邓豪走进南京佳建公司时，都会感觉到一种与众不同的气场。邓豪是H3C南京办事处主任，他给自己立了个规矩，每月都要到合作伙伴的公司上一天班。“南京佳建有自己的网络实验室，服务工程师团队有自己相对独立的办公区域，每次到佳建时，都能看到工程师之间在相互讨论，甚至争论。”正是因为喜欢这种氛围，邓豪喜欢将自己的临时工位安排在工程师周围。
快钱和慢钱
区域分销商转型是全行业的趋势，也是全行业需要面临的主要课题。可以将南京佳建看做千万家正处于转型期渠道商的代表。南京佳建到的问题，可能你也遇到过；南京佳建取得的成功经验，更值得借鉴。
江苏网络渠道文化与其他区域不同，相对稳健，南京佳建就是其中的代表，除了稳健之外，有些人甚至认为南京佳建的风格很“慢”。了解南京佳建的人知道，他绝不是一家作风很“野”的公司，在渠道圈内如果用“野”来形容一家公司，多半是因为他只盯着快钱，什么生意都敢做。什么是快钱？左手导右手足够快，吃进来路不明的低价货，也能加快资金运转速度。
不能说南京佳建没有遇到过诱惑，但他从不碰这种快钱，邓豪这样形容南京佳建公司总经理杨钟辉：“杨钟辉为人稳健，公司执行力强，他知道什么样的生意对公司的发展有利。”
有人选择以周为单位的赚快钱，但杨钟辉宁愿选择以年为单位的赚慢钱的生意模式。杨钟辉说：“H3C的很多产品不是那种今天卖出去，明天就能把钱收回来的，后续需要对客户进行很多技术和服务支持。”
当然，赚慢钱一定会比赚快钱困难，在很多人看来，慢钱还都是一些别人不愿接的苦力活。南京佳建不是那种有背景的“枪手公司”，在公司向行业市场转型时，杨钟辉首先选择了以服务为切入。
分销渠道商转型必谈服务，但这些所谓的服务多半还没有摆脱销售的从属地位，跟在销售的后面。南京佳建则不同，在公司100余名员工中，有近三分之一的服务工程师，服务工程师已经跑到销售之前。
以南京佳建进入教育市场为例，初期其承接了多个学校的IT巡检和日常维护服务。学校被很多渠道商看成是清水衙门，尤其是学校的IT服务，渠道商不愿意承接这样的项目——客户自身的技术能力有限，全部技术服务都要依赖服务商，而全年的服务费不过几万元。
但就是通过这些别人不愿意接的服务项目，南京佳建赢取了客户的信任，之后客户陆续将网络改造、设备扩容等项目交给了他们。目前，南京佳建已经从后台走向前台，从默默无闻的幕后服务商，已经成为江苏教育市场中几家最有竞争力的集成商之一，在中职、高职市场占有率不低于20%，在211高校市场也有一定占有率。杨钟辉说：“用户首先认可了我们的服务，之前看着很难接触的用户也没那么难打交道。服务为公司在行业市场打开了缺口。”2009年之后，南京佳建又以同样的方式进入政府、医疗行业，
聚焦细分市场
善于赚慢钱的南京佳建并不是没有难处，公司在转型，员工素质提高了，工资也随着水涨船高，必须有足够的项目数量才能支持公司良性发展。2009年，H3C对商业市场进行细分，并推出优选渠道政策，即在每个细分市场寻找一两家直接面向客户的合作伙伴，定向支持。同时，H3C还推出了办事处问责制，各省办事处有义务，也必须协助合作伙伴进行重点客户，或平台客户的项目突破。这一系列政策给了南京佳建又一个成长的机会。
邓豪说：“我们希望H3C的合作伙伴能专注本省的生意，江苏地市级城市发达，合作伙伴扩展区域市场有很多空间，同时，合作伙伴还可以另选择一两个细分行业站稳脚跟。”
在商业市场重新细分后，H3C和南京佳建共同选择了物流行业。江苏沿江、靠海，是物流大省，物流企业近2000家，2008年，江苏省社会物流总额达9.1万亿元，占全国的10.1%；物流业实现增加值1882亿元，占全省服务业增加值的16.2%，占全省地区生产总值的6.2%。2009~2011年，江苏省物流业增加值年均增长12%以上。建成一批功能完备的物流基地（园区），培育一批第三方物流企业品牌。
为配合物流市场的拓展，杨钟辉首先投入了两名专职行业销售经理，在市场产出不明时，这也算是大手笔。邓豪说：“我们希望能有合作伙伴和我们共同拓展细分行业市场，我们也会在这些合作身上增加资源投入。”邓豪所说的增加资源投入，并不是准直销或过单，而是通过“阳光基金”的使用，减少了南京佳建拓展市场的成本。
江苏、浙江、安徽华东三省每年轮流举行物流联席会议，参会者大多为物流企业代表和物流园区代表，2009年联席会议正值在江苏举行。杨钟辉说：“南京佳建利用阳光基金赞助了此次会议，并在会议中重点介绍了H3C针对物流行业的解决方案。”邓豪说：“南京佳建已经在物流行业有一些典型项目，只有他们坚持下去，1~2年内一定会有不错的回报。”
成功秘笈
慢钱模式——以服务为先导，陆续介入系统集成业务。
紧跟上游政策，超强企业执行力；
巧用上游资源，巧借行会资源。
